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用企業文化打造核心競爭力

用企業文化打造核心競爭力

分類:
文化理念
2017/11/28 16:48
【摘要】:
用企業文化打造核心競爭力

    山東中礦集團有限公司屬招遠地方大型國有資產管理公司,現有職工4700人,資產總額102億元。自2001年運行以來,集團公司從困境中起步,經濟效益年均增幅超億元,連年位居地方財政貢獻首位,連年躋身煙臺市納稅前五強,連年名列山東省納稅百強,連續十年位居全國黃金行業經濟效益第一位。

    中礦集團由弱到強、由衰到興的發展史,也是一部企業文化再造史。公司把管理的著眼點放在人的觀念轉變、素質的提升上,鍥而不舍地追求職工價值觀和行為的統一,引導職工為實現個人價值和企業目標而戮力同心,從而創造了一種從理念到制度都充盈著時代精神與中國氣象的文化模式——“人本文化”。

    一、以統一的價值觀念引導人

    一是構筑統一的價值觀體系。為有效抵御社會不正之風對企業文化及職工觀念的侵蝕,公司構建了以“增值才是發展”、“管理就是管自己”、“產品—人品”等理念組成的價值觀體系。我們認為,忽視集體利益與社會利益的極端個人主義為“小私”,應當擯棄;利己、利人、利社會的思想和行為是“大私”,應當倡導;主張充分利用人的自私屬性,鼓勵人們“搶抓機遇,發展自己”,在為社會創造財富的同時體現自身價值。這個被凝練成為“小私為私,大私為公、利己利人利社會”的文化理念,是中礦集團人本文化的核心。

    二是增強職工對統一價值觀的認同。全公司堅持開展各種形式的文化理念教育活動,通過自上而下的“布道”和“悟道”,引導職工實現思想觀念和工作狀態的轉變,并且這種教育已經形成了長效機制。在中礦集團,從公司領導到基層管理人員,對職工傾注心血最多的是價值觀念的培育,企業文化理念是干部職工每天的必修課。公司定期對中層干部、管理人員、班組長、職工骨干進行培訓,將企業發展簡史、文化理念、規章制度匯編成《職工手冊》,并通過開展演講比賽、知識競賽等職工喜聞樂見的活動,多渠道傳播企業文化。各副總、單位負責人親自參加和主持車間職工班前班后會,每一次會不僅僅局限于安全和生產事項的調度安排,而且還是一堂生動的企業文化教育課。各單位還充分利用這個教育陣地,進行文化理念的學習、考試,把共同的價值觀根植于每個人的心靈。

    三是抓“關鍵人員”,促其重塑自我。公司把那些意識不到位、經常違章違紀、有思想負擔、情緒異常的人員以及新工人列為“關鍵人員”,采取結隊幫教、跟蹤管理、評選“最差職工”等綜合教育手段,保證這些人的意識、行為始終處于受控狀態。專門成立精神文明辦公室,設兩名專職督察員,在對干部職工的行為狀態進行巡查督導的同時,主要任務是對“關鍵人員”實行跟蹤教育,促其在觀念上樹立統一的價值觀,在行為上符合企業文化的規范要求。全公司對“關鍵人員”實行了包幫責任制,單位負責人、管理人員、班組長堅持談心和家訪制度,用真情換真心,促進了許多后進職工的轉化。

    四是注重領導干部的“非權力影響力”。公司要求管理者率先垂范,言行一致,以“求實、求善、求忠”的心態實施管理,通過內在素質及言行的影響,讓職工對管理者實現從“服從”(權力作用)—“服氣”(能力作用)—“佩服”(人格作用)的逐級升華。全體管理者高度重視自身品格對職工價值觀的塑造作用,自覺提高自身修養,時時事事發揮帶頭作用,營造了一個風正氣清、正義向上的文化氛圍。公司中層以上干部基本上放棄了全部星期天和節假日,鋪下身子真抓實干。這個在企業扭虧階段形成的“不成文”規矩一直延續至今,對全體職工產生了強烈的感召力,帶動更多的職工熱切地投身于工作之中。

     二、以“三大激勵機制”鞭策人

    “崗位責任制”、“人事動態管理”制度和“特殊事項獎懲”制度,被公司職工稱為“三大激勵機制”。這些機制以分配為手段,目的在于調動一切積極因素,充分挖掘每個人的最大潛能,實現企業利益和個人利益的最大化。其中,“人事動態管理”和“特殊事項獎懲”制度,最能體現公司人本文化的特色。

    人事動態管理——創造個人發展的階梯和實現價值的平臺。“今天任職不管人,明天免職被人管;今天工作不努力,明天努力找工作”的“今日歌”,是人事動態管理主旋律。從副總經理到管理人員,根據工作狀態和工作效果隨時撤換,不遷就,不湊付。對達不到標準化操作要求的職工,一律調到操作要求標準低的崗位或重體力崗位,直至下崗培訓;對在工作標準要求低的崗位上表現好的,調整到標準要求嚴的崗位。多年來,公司干部職工無一例外地參與到了動態大循環當中,中層以上干部幾乎沒有一個人沒有經歷過上上下下的“折騰”,一個人一年內被數次調整都是常事。動態管理強化了競爭意識和創新意識,克服了固定崗位模式下創新效能遞減而懶惰效應遞增的現象,“不換思想就換人”淘汰機制讓每個人沒有懈怠,上緊發條,敢擔責任,開辟了團隊活力的源泉。

    特殊事項獎懲——使職工獲得與價值創造相對稱的收益。公司結合每月的工作效果,對出色完成任務或為社會精神文明建設做出突出貢獻者給予重獎;對完不成任務、發生重大事故及違法亂紀者給予重罰。特殊事項獎懲每月都要體現,少到幾百元,多到幾千元,在力度上“獎得令人眼紅,罰得讓人落淚”。幾年來,公司管理層面全部受到了特殊事項處罰,職工層面全部受到了特殊事項獎勵。特殊獎懲使干部職工加深了對企業文化內涵的領悟,起到了強大的導向和激勵作用,催生出干部職工嶄新的精神風貌。

     三、以“三大約束機制”塑造人

    “三大約束機制”,即“軍事化管理”、“日考核、月評估”制度和“誠信檔案”。

    一是推行軍事化管理,培養職工的標準和規范意識。我們把軍事化管理制度引入企業管理,聘請了預備役官兵對職工進行了長達五個多月的正規軍事訓練。此后,各單位定期進行隊列會操和單兵考核,并把訓練的重點放在“關鍵人員”身上。通過軍訓,職工從著裝、列隊、坐姿到起立、答到,日常行為已經實現了準軍事化,并且這種行為上的軍事化直接延伸和放大成為操作上的標準化。這項制度的建立與施行,使職工在心靈深處樹立了規范意識,按章操作成為習慣,進入工作崗位,能夠迅速進入角色,知道該如何做,做到什么標準,做不好怎么辦。

    在軍事化管理中,公司對班前班后會的形式和內容作了進一步的規范,把班前會作為觀察和控制職工的崗前狀態、對職工進行安全生產“熱身”、促使職工迅速進入工作狀態的第一關口。班前班后會由副總、單位負責人和管理人員主持,首先是總結上班工作、強調當班安全生產事項、公布獎懲決定,并對職工進行文化理念教育;最后,全班人員在管理人員帶領下進行安全宣誓、唱礦歌,讓每個職工時刻牢記和踐行“為了自己、為了家庭、為了企業,一不投機、二不違章、三不違紀,努力實現高效、低耗、安全生產”的誓言。

    二是落實“日考核、月評估”制度,培樹職工爭先創優意識。在安全質量標準化建設中,我們全面推行了“8651”全方位精細化管理模式。該模式以“‘八到位’、‘六不準’、‘五積極’、‘一杜絕’20項考核標準”為基本考核內容,以《安全質量標準化處罰細則》為考核依據,通過“日考核、月評估”制度具體實施。“日考核”是由各礦區、車間采用量化考核手段,通過評價每個職工當日勞動量、勞動質量、工作狀態,進行“日分配”的一種管理制度。“日考核”結果除了當日上報總經理外,還要進行“班通報”和“周公開”。在“月評估”中,各單位根據“日考核”的累積情況,月末分別產生“最佳崗位”和“最差職工”。對“最佳崗位”給予特殊獎勵;對“最差職工”,除了落實幫教措施外,還要給予罰款、調整崗位、下崗培訓直至解除勞動合同的處理。“日考核、月評估”制度充分調動了職工積極性,實現了真正意義上的“人人有指標,處處有監督,日日有考核,天天做分配,月月評優劣”的精細管理。

    三是建立誠信檔案管理制度,培育職工誠信意識。我們建立了職工誠信檔案管理制度,制定了《職工誠信行為規范》,把每個職工有據可查的誠信信息納入誠信檔案,作為對職工實施獎懲任免的重要依據。公司每年進行一次職工誠信情況社會調查,利用計算機局域網,在全公司公開披露職工誠信檔案信息,強化了干部職工以誠待人、以信興業、誠信為本、守信為榮、失信可恥的思想意識,“做文明公民,當誠信職工”成為全體職工的自覺行動。

    公司企業文化建設得到了中宣部領導的高度肯定,《光明日報》刊登了我們的具體做法與經驗。當許多人仰慕我們的經濟效益優勢時,我們認為自己最大的優勢是企業文化以及用這種企業文化打造出的高素質的團隊,這正是我們的核心競爭力所在。這種在逆境中打造的企業文化,即使在企業走上行業領軍位置的今天,依然引導這支團隊無怨無悔地沖向更高的目標,歷經風雨,百折不回!

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